身处过剩行业，身背厚重负担，新常态下，国有企业如何逆市突围？曾为中石油系统“亏损王”的抚顺石化公司近期以大幅增长的盈利势头，向人们展示了供给侧改革的巨大潜能，对老国企具有借鉴意义。 

　　拥有88年历史的中石油抚顺石化公司是我国炼油工业的摇篮。2011年以来，受国内产能严重过剩和历史负担沉重等影响，公司连续三年亏损，年均亏损逾60亿元，成为中石油27家炼厂中的“亏损王”。 

　　2014年下半年开始，公司在克服资源不足、大庆原油价格较高等不利因素后，2015年盈利3288万元。今年1至7月，公司盈利21.3亿元，一跃成为中石油的“盈利标杆”。 

　　“眼睛向外盯市场，一切生产组织围绕市场转，是转变的开始。”抚顺石化总经理李天书说。具备千万吨炼油、百万吨乙烯能力的抚顺石化下属工厂、车间众多，原先安排一个任务往往能维持几个月，各单位习惯于“低头拉车”搞生产，罕有“抬头看路”盯市场，有时候产的多亏的多。如何按市场需求及时调整品种、开发新品，成为扭亏关键。 

　　抚顺石化财务处长史新民介绍，公司构建了与市场联动的经营预警机制，各工厂、车间乃至班组每天的盈亏状况，系统都做出核算和分析，并以此指导生产。“一句话，什么赚钱就扩大生产，不赚钱就迅速调整掉！” 

　　去年，公司对创效能力强的石蜡、高标号汽油等扩大生产，并开发10余项市场紧缺的新品，帮助增收5个多亿。不久前，销售人员发现一种聚乙烯膜料在华南市场很受欢迎，技术人员马上介入研究，仅3个月后新产品就推向市场，每吨比老产品多盈利150元。 

　　“蒸馏是原油加工的第一道工序，以前公司同时开启两套装置，哪套都开不满。”车间党支部书记贺文革介绍，去年公司经反复检测果断停掉一套设备，剩下的装置满负荷运行，“现在看来，规模效应凸显，成本、损耗均大幅降低。” 

　　李天书说，用传统眼光看，拥有2万多名员工，上十万台套大小设备的企业，难免有跑冒滴漏和运行损耗，而补齐生产组织的短板，练好内功，则能较好实现公司内部人与人、人与设备、设备与设备之间的紧密协同，最大限度实现高效运转。 

　　近日，在抚顺石化的一次例行早会上，针对一处价值1500万元的设备改造问题，基层希望更换新设备，而公司领导则要求维修原设备，双方讨论得颇为激烈。技术专家出身的钱新华最近正计划“复活”一套已闲置5年的酮苯脱蜡装置。“如果报废卖废铁，这套装置顶多值2000万元，但如果投入1.5亿元改造，则能代替投资5亿元新建装备。”据测算，改造后这套装置每年可创效4.5亿元，半年就可收回投资。 

　　企业搞供给侧改革，离不开补短板、降成本、调结构，更好地为市场提供有效供给。李天书认为，这些目标的实现，说到底要靠人，创建一套科学机制调动国企员工的积极性、主动性、创造性，供给侧改革才能推向深入。