103口油水井，需要多少名员工管理？

　　胜利采油厂管理五区注采504站的答案是：今年7月之前为50多人，而如今是11人。

　　更让人意想不到的是，在11人的管理下，油水井的各项指标竟然不断向好。

　　取得这样惊艳的成绩，在该站站长于培晓看来，得益于新型采油管理区的建设。

　　新型采油管理区不同于以往的采油管理区，它以效益为中心，以信息化为支撑，以价值创造为引领，精干注采主业、剥离辅助业务、优化岗位配置，突出油藏经营管理核心业务，通过配套机制，拥有一定自主决策权。

　　目前，胜利油田10家开发单位共建设完成11个新型采油管理区，用工由3889人减至2112人，减幅46%；单井用人由0.96人降至0.52人，劳动生产率提升73%。

　　由“小而全”到“专而精” 

　　如今，对于培晓来说，工作是件幸福的事。

　　从今年7月之后，他的工作内容变得单一了。他所在的注采站工作业务从213项减至64项，只负责油水井的日常维护保养。

　　于培晓说，过去管线穿孔等工作让一线采油工疲于奔命，当天安排的油井基础管理工作有时都难以完成，更多是干了维修的活儿。现在，他每天考虑最多的就是怎么高质量地完成既定工作，提高油水井基础管理水平，提升效益。

　　于培晓工作内容的变化，是管理区对业务重新梳理、进一步推行专业化管理的结果。

　　“让专业的人干专业的事”，在新型采油管理区建设中，只保留油藏管理和注采管理两项核心业务，再建立与专业化队伍之间的甲乙方市场，努力实现架构最简、流程最短、效益最优。

　　油公司体制建设完成后，采油厂管理层级由“厂-矿-队-班组”压扁为“厂-管理区-班站”，但管理区依然存在组织结构臃肿的现象。

　　剖析胜利采油厂管理五区可以看出：在新型管理区建设之前，该区“三室一中心”下设注采站、维修站、资料化验站、注水站、监控站，在站下面又设置了井控班、化验班等9个班组。管理链条冗长。

　　在新型管理区建设中，管理五区将原班站的技术分析、生产运行、经营职能上移至管理区机关，建立更加精干高效的“三室一中心”。改革完成后，“三室一中心”下设注采班、资料班等执行操作层，实现管理区直接管到班。

　　新型管理区变革了生产组织方式、经营方式、业务流程等，实现了进一步主辅分离、专业化整合，更突出油藏经营管理核心业务，提高了管理区的效率和效益。

　　由“被动实施”到“主动算赢” 

　　不久前，史115-16井功图由“供液不足”突然变为“抽喷”。现河采油厂史127采油管理区生产指挥中心管控人员与技术管理人员集中决策，判断该井“水窜”，随即通过远程在线调配，精准实施“势差交变调流线均衡驱替”的方案。经过两个多月的流场调整，史115-16井液量不降、含水率下降，累计增油336吨。

　　史115-16井的成功治理，离不开油藏大数据的分析利用。但在该管理区经理孙宇鹏看来，这也得益于管理区对区块配注有了自主权。

　　以往，像注采调配，管理区需要先打报告给厂地质研究所，审核通过后才可执行，效果相对滞后。如今，管理区依托信息化提供的实时情况及历史资料，可自主决策、自行调整，处理问题更果断、及时、有效。

　　过去，管理区在措施方案上没有话语权，成本费用则由项目组切块。管理区是离生产一线最近的单元，却在生产经营中受制于诸多“婆婆”，无法施展拳脚。这种权责不对等，导致背负产量和效益考核指标的管理区，无法有效调动员工创效增效的积极性和主动性。

　　为消除这一弊端，胜利油田引导全员将一切生产经营活动向价值创造聚焦。年初，油田明确提出，管理区能干的事，采油厂少管一些，管理区管不了的事情采油厂要担起来。按照这一思路，油田、采油厂、管理区重新理顺各自职能定位，全面构建以油藏经营为核心的管理体系和运营机制，全力打造油公司建设升级版。

　　在构建拥有一定自主决策权的新型采油管理区过程中，采油厂逐步放权，赋予管理区注采调整、产量优化、存量措施决策等权力，充分体现“干不干有自主权、怎么干有发言权”，实现少投入多产出，用有限的资金获取最大的效益，由“被动实施”向“主动算赢”转变。

　　从“蓝领”变“白领” 

　　在一线工作16年，胜利采油厂采油管理五区员工韩兴忠养成了与油井“零距离”接触的习惯。

　　但今年，他由采油工转为监控岗员工，每天通过生产指挥系统足不出户就可掌控油水井生产数据，“这在以前不可想象”。

　　这套集生产监控、报警预警、生产动态、调度运行、生产管理、应急处置等功能于一体的生产运行系统，可实现24小时不间断提供生产动态信息。

　　“两化”融合颠覆了传统以人工为主的生产管理运行模式，帮助采油管理区实现机构最简、人员最优、效率最高。

　　随着信息化建设深入推进，胜利油田开始探索取消夜班岗。2014年，在工作写实的基础上，油田逐渐推行无固定人员值守模式，后来全部推开。目前，新型采油管理区已全面实现“中心管控+流动”巡检模式，一线员工从“蓝领”变为“白领”。

　　胜利油田“四化”（标准化设计、模块化建设、标准化采购、信息化提升）建设项目部副主任鲁玉庆说，新型管理区建成后，很多偏远井、海上平台实现无人值守，值守员工撤下来，无需再忍受风暴、孤独。初步预计，取消夜班后，油田至少有8000名员工受益。

　　在管理区工作质量不降、管理水平不降的情况下，信息化建设将更多人员从重复机械的工作中解放出来，可以将更多精力放到数据分析应用上，精准掌控油井运行状态，工作更有质量效益。